Die Führungskraft als Teil des Problems

Es gehört zu den anspruchsvollsten Momenten im Teamcoaching, wenn Du erkennst, dass die Führungskraft, die Dich beauftragt oder offiziell in den Prozess eingebunden ist, selbst ein zentraler Bestandteil jener Dysfunktion ist, die das Team belastet. In vielen Fällen entsteht hier ein vielschichtiges Spannungsfeld aus Macht, Erwartungen, Angst, Wunsch nach Harmonie, Selbstschutz und Nicht-Erkennen-Wollen, das den gesamten Coachingprozess durchzieht. Die paradoxe Grundkonstellation lautet dann: Du wirst von jemandem eingeladen, der von Dir erwartet, dass Du das Team verbesserst, obwohl ein Teil der Herausforderung direkt aus dem Verhalten dieser Person stammt. Diese paradoxe Spannung ist kein Fehler im System, sondern ein Hinweis darauf, dass moderne Organisationen nicht linear funktionieren und dass Menschen in Rollen agieren, die sie schützen, verzerren und überfordern können. Wenn Du diese Spannung nicht klar erkennst, wirst Du leicht Teil einer Rollenkollusion, in der Du Dich unbewusst auf eine Seite schlägst oder als Mittel zur Stabilisierung eines problematischen Musters benutzt wirst.

Damit Du als Coach professionell arbeiten kannst, musst Du diese Ausgangslage nicht nur verstehen, sondern als Arbeitsinstrument begreifen. Das Mandat ist nicht neutral. Es ist ein Produkt von Wahrnehmungen, Ängsten, Hoffnungen, Machtstrukturen und organisationalen Geschichten. Wenn Du die Erzählung der Führungskraft hörst – etwa: „Bitte helfen Sie mir, die Stimmung im Team zu verbessern“ –, dann ist das nicht nur Information, sondern immer auch Positionsarbeit. Die Führungskraft zeigt Dir damit, wie sie sich selbst sieht, welche Selbstschonung sie anwendet, wie sie Verantwortung versteht und welche Emotionen sie meidet. Deine Aufgabe ist es, diese Selbsterzählung weder zu entwerten noch unreflektiert als „objektive Realität“ zu übernehmen. Stattdessen brauchst Du eine Haltung, die sowohl respektvoll als auch analysierend ist, sowohl offen als auch wachsam.

Was angehenden Coaches oft fehlt, ist die Fähigkeit, schon vor dem Workshop zu erkennen, dass die Führungskraft Teil der Herausforderung sein könnte. Achte deshalb im Erstkontakt gezielt auf bestimmte Signale. Wenn eine Führungskraft z. B. ausschließlich über Defizite des Teams spricht, aber niemals über ihr eigenes Verhalten; wenn sie extrem schnell in Erklärungen, Rechtfertigungen oder Beschwerden über die Organisation rutscht; wenn sie Konflikte pathologisiert („Die sind halt schwierig“), statt zu beschreiben, was konkret passiert – dann sind das deutliche Hinweise auf eine asymmetrische Wahrnehmungsstruktur. In der Praxis bedeutet das, dass Du bereits in der Auftragsklärung ein Setting installierst, in dem klar ist, dass würdige Entwicklung nur stattfinden kann, wenn Führungsverhalten als systemisches Element einbezogen wird. Du bringst dies ein, indem Du früh sagst: „Teamcoaching wirkt dort am stärksten, wo Führung und Team gemeinsam lernen.“ Diese Formulierung ist sanft, aber klar. Sie ebnet den Weg, ohne Alarm auszulösen.

Macht, Projektion und Verantwortung: Die Führungskraft als systemische Projektionsfläche

In nahezu jedem Team mit einer problematisch erlebten Führungskraft entsteht ein hochkomplexer Kreis aus Zuschreibungen, Emotionen, Enttäuschungen, unausgesprochenen Loyalitäten und kollektiver Projektion. Diese Muster sind nicht nur psychologisch interessant, sondern zentral für Deine Coachingpraxis. Als Coach brauchst Du ein geschärftes Verständnis davon, wie Macht in Teams zirkuliert, wie sie erlebt und verteidigt wird und wie sie sowohl Befreiung als auch Belastung sein kann. Foucaults grundlegende Erkenntnis, dass Macht kein Besitz, sondern ein Beziehungsmedium ist, besitzt im Coaching eine enorme praktische Relevanz. Macht entsteht in Gesprächen, Erwartungen, Schweigen, Blicken, Interpretationen und organisationalen Regeln. Eine Führungskraft ist nicht allein „mächtig“, sondern wird es durch die Art und Weise, wie das Team sie wahrnimmt, wie die Organisation sie positioniert und wie sie selbst versucht, mit Unsicherheit umzugehen.

Hinzu kommt das Phänomen der projektiven Identifikation, das im Coaching ständig wirkt. Menschen lagern unbewusste Emotionen ins Außen aus – und andere beginnen, genau diese Emotionen auszuleben. Ein Team, das seine eigene Wut nicht fühlen darf, projiziert diese auf die Führungskraft, die dann „tatsächlich“ härter, dominanter oder unzugänglicher wird. Umgekehrt kann eine Führungskraft ihre eigene Überforderung auf das Team übertragen, das dann als „unreif“, „anstrengend“ oder „chaotisch“ erscheint. Die Anwendung für Dich als Coach besteht nicht darin, solche Mechanismen zu diagnostizieren wie ein Therapeut, sondern darin, sie als Orientierungspunkte zu nutzen: Wenn Du in der Arbeit spürst, dass sich die Stimmung verdichtet, jemand übertrieben reagiert oder Energie raste, wirst Du nicht nervös, sondern fragst Dich: „Welche unbewusste Dynamik will sich hier zeigen? Und wie kann ich sie sichtbar machen, ohne jemanden zu beschämen?“

Damit Du diese Konzepte anwenden kannst, brauchst Du eine konkrete Technik: das Slow Down. Sobald die Atmosphäre aufgeladen wird, verlangsamst Du bewusst alles – Deine Sprache, Deinen Blick, Deine Körperhaltung. Du erzeugst damit eine alternative Dynamik, die das Team nicht hat. Dein ruhiges System lädt alle anderen ein, aus dem unbewussten Reaktionsmodus auszusteigen. Wenn Du beispielsweise sagst: „Ich merke, dass hier gerade viel Spannung im Raum ist. Ich möchte das nicht wegdrücken, sondern gemeinsam mit Ihnen verstehen. Darf ich langsam nachfragen, was in diesem Moment in Ihnen vorging?“, entsteht ein Raum, in dem Macht nicht eskaliert, sondern erörtert wird.

Der doppelte Auftrag: Vermitteln, ohne vereinnahmt zu werden

Einer der anspruchsvollsten Momente im Coaching ist der Umgang mit dem doppelten Auftrag – dem offiziellen Mandat und dem inoffiziellen Bedürfnis des Teams. Offiziell lautet das Ziel häufig „Verbesserung der Zusammenarbeit“ oder „Aufbau einer Feedbackkultur“. Inoffiziell möchte das Team aber oft etwas ganz anderes: mehr Schutz, mehr Klarheit, mehr Mut, eine Veränderung der Führung, oder zumindest die Möglichkeit, unter vier Augen zu sagen, was sich nie sagen ließ. Der Schlüssel liegt darin, den doppelten Auftrag nicht als Störung zu sehen, sondern als komplexe Wirklichkeit, die professionell gehalten werden muss.

Als Coach darfst Du Dich nicht auf eine Seite schlagen – weder auf jene der Führungskraft noch auf jene des Teams. Stattdessen brauchst Du eine Haltung, die Allparteilichkeit verkörpert. Allparteilichkeit bedeutet, dass Du die Würde aller Beteiligten schützt und gleichzeitig die Verantwortung aller Beteiligten sichtbar machst. Diese Haltung ist nicht neutral, sondern aktiv. Wenn die Führungskraft erwartet, dass Du das Team „reparierst“, und das Team erwartet, dass Du gegen die Führungskraft „Position beziehst“, dann musst Du innerlich stabil bleiben und den Prozess so gestalten, dass Beziehung statt Schuld im Vordergrund bleibt.

Eine zentrale Anwendung besteht darin, dass Du Aussagen stets behutsam reframest. Wenn jemand sagt: „Unsere Führungskraft hört uns nie zu“, verwandelst Du das in einen Einstieg in differenzierte Selbstklärung: „Ich höre, dass es im Kontakt zwischen Ihnen und Ihrer Führungskraft wiederholt Erfahrungen gab, in denen Sie sich nicht gehört fühlten. Ich möchte verstehen, wie diese Situationen konkret ablaufen und was Sie heute brauchen, um miteinander eine andere Erfahrung zu ermöglichen.“ Du wertest niemanden ab – Du erweiterst das System.

Die innere Arbeit des Coaches: Gegenübertragung, Mut und Demut

Je komplexer das System, desto stärker arbeitet das System durch Dich hindurch. Du wirst Gefühle erleben, die nicht nur Dein Eigenes sind. Du bist müde, obwohl Du geschlafen hast. Du bist wütend, obwohl niemand Dich angegriffen hat. Du willst retten, obwohl das Team selbst erwachsen ist. Genau hier beginnt die professionelle Arbeit mit Gegenübertragung. Sie ist kein Störsignal, sondern ein hochpräzises Instrument. Deine emotionale Reaktion zeigt Dir, welche verdeckten Themen das Team oder die Führungskraft nicht halten können. Wenn Du plötzlich das Bedürfnis hast, die Führungskraft zu verteidigen, obwohl das Team nur vorsichtig Kritik äußert, könnte dies ein Hinweis darauf sein, dass das Team seine Kritik unterdrückt und Du stellvertretend reagieren sollst. Wenn Du hingegen spürst, dass Du am liebsten die Führungskraft „in die Schranken weisen“ würdest, spiegelt das möglicherweise die kollektive Wut des Teams.

Damit Du dieses Instrument nutzen kannst, brauchst Du zwei Fähigkeiten: Selbstregulation und Metareflexion. Selbstregulation bedeutet, dass Du Deine Gefühle wahrnimmst, ohne von ihnen gesteuert zu werden. Metareflexion bedeutet, dass Du in der Lage bist zu denken, während Du fühlst. Wenn Du im Workshop bemerkst, dass Du Dich innerlich in einen Kampfmodus begibst, kannst Du innehalten und ein Meta-Statement einführen: „Ich möchte einen Moment innehalten. Etwas in der Energie dieses Gesprächs wirkt verdichtet. Ich würde gern verstehen, was wir gerade gemeinsam erzeugen.“ Damit nimmst Du Deine Gegenübertragungsenergie nicht als persönliches Problem, sondern als systemisches Signal, das produktiv genutzt werden kann.

Philosophische Tiefendimension: Autorität, Anerkennung und das Ich–Du-Verhältnis

Viele problematische Führungsmuster haben ihren Ursprung in einer Geschichte verletzter Autorität. Eine Führungskraft, die laut, ungeduldig oder kontrollierend ist, versucht oft unbewusst, eine innere Unsicherheit oder begrenzte Selbstachtung zu kompensieren. Eine konfliktscheue Führungskraft hingegen versucht häufig, die eigene Angst vor Ablehnung oder Überforderung zu verbergen. Indem Du Autorität im Sinne Martin Bubers als ein Ich–Du-Verhältnis verstehst, veränderst Du den Coachingprozess tiefgreifend. Buber macht deutlich, dass echte Begegnung erst möglich ist, wenn der andere als Du gesehen wird und nicht als Es, das korrigiert oder beurteilt werden soll. Du betrachtest die Führungskraft nicht als Störung, sondern als Mensch in einem System, der versucht, seinen Platz zu finden. Du schützt die Würde, ohne das Verhalten zu verharmlosen.

Diese Sichtweise stärkt Deine Interventionskraft, denn Du beginnst, nicht gegen das Verhalten zu kämpfen, sondern für die Beziehung zu arbeiten. Du sagst nicht: „Sie müssen lernen, anders zu führen“, sondern leitest den Prozess mit einer Haltung ein wie: „Ich möchte verstehen, wie Sie Ihre Führungsrolle erleben und wie dies mit dem Erleben Ihres Teams zusammenhängt.“ Dieses phrasiert nicht Kritik, sondern öffnet ein relationales Erfahrungsfeld, in dem Verantwortung geteilt statt zugewiesen wird.

Praktische Szenarien: Konkrete Fallräume und ihre professionelle Begleitung

Wenn Du als Coach einem Team begegnest, dessen Führungskraft Teil des Problems ist, betrittst Du einen Raum, in dem unterschiedliche Formen von Führungsschatten sichtbar werden. Diese Schatten sind nicht zufällig, sondern Ausdruck tiefer psychologischer Muster, organisationaler Anforderungen und persönlicher biografischer Prägungen. Es ist daher essenziell, diese Führungskonstellationen nicht als „Typen“ zu betrachten, sondern als dynamische Ausdrucksformen eines Systems, das versucht, Stabilität zu erzeugen, obwohl es zugleich an den Grenzen seiner Kompensationsstrategien operiert. Vier solcher Konstellationen begegnen Dir im Coaching besonders häufig, und jede verlangt eine eigene Haltung, ein eigenes Interventionsrepertoire und eine spezifische Art, die Beziehungsebene zu halten und zu strukturieren.

In der Arbeit mit der autoritären Führungskraft betrittst Du einen Raum, in dem Macht, Klarheit und Kontrolle miteinander verwoben sind. Diese Führungskraft möchte Orientierung geben, erzeugt jedoch häufig ungewollt Angst, da ihre Kommunikation zugespitzt, schnell oder bewertend wirkt. Im Workshop entstehen daher Situationen, in denen das Team Kritik nur andeutungsweise formuliert, sich zurückzieht oder sehr vorsichtig spricht, während die Führungskraft mit wachem Blick und angespanntem Körper das Gespräch kontrollieren will. Deine Aufgabe besteht darin, sowohl das Team als auch die Führungskraft aus dem reflexhaften Machtspiel zu holen. Das gelingt jedoch nicht durch Konfrontation, sondern durch Entschleunigung und Fokussierung auf Konkretheit. Indem Du bewusst langsam sprichst, klar atmest und den Raum regulierst, erzeugst Du einen Gegenpol zu der hohen Anspannung. Du kannst sagen: „Ich möchte diese Rückmeldung präziser verstehen. Können Sie die Situation, die Sie meinen, konkret beschreiben?“ oder: „Ich lade ein, zunächst zuzuhören, bevor wir reagieren.“ Diese Formulierungen wirken wie kleine Stoppsignale im System. Sie ermöglichen dem Team, mutiger zu sprechen, und laden die Führungskraft ein, Verantwortung nicht durch Dominanz, sondern durch Präsenz zu übernehmen.

In der Arbeit mit der konfliktscheuen Führungskraft wirst Du hingegen eine völlig andere atmosphärische Grundstruktur erleben. Hier dominiert nicht Angst, sondern Ambivalenz. Diese Führungskraft ist häufig freundlich, umgänglich und bemüht, es allen recht zu machen. Doch gleichzeitig ist sie emotional nicht verfügbar, wenn es ernst wird. Entscheidungen werden aufgeschoben, Konflikte weichgespült, Klarheit vermieden. Das Team spürt diese Intransparenz als chronische Unsicherheit und sehnt sich nach Struktur, Orientierung und verlässlicher Führung, darein mischt sich aber zugleich die Angst, diese eigentlich sympathische Führungskraft zu verletzen oder zu überfordern. Deine Interventionen richten sich hier darauf, Mut und Würde gleichermaßen zu stärken. Du schaffst Räume, in denen das Team klar sagen darf, was es braucht, ohne Schuldgefühle zu entwickeln. Zugleich hilfst Du der Führungskraft, innere Grenzen anzuerkennen und auszudrücken. Formulierungen wie „Was würden Sie klarer aussprechen, wenn Sie sicher wären, dass diese Beziehung stabil bleibt?“ öffnen den Raum für eine neue Art von Verantwortung. Ebenso wirkungsvoll ist die Frage: „Welche Klarheit würde Ihnen selbst helfen, leichter zu führen?“ Durch solche Fragen wird aus Konfliktscheu allmählich Selbstführung, weil die Führungskraft lernt, eigene Bedürfnisse, Unsicherheiten und Beschränkungen sichtbar zu machen.

Eine besondere Herausforderung stellt die pseudo-verbundene Führungskraft dar, jene, die enge Beziehungen betont, jedoch in Wahrheit Nähe strategisch einsetzt und damit das Team irritiert. Diese Führungskräfte wirken empathisch, doch ihre Beziehungsgestaltung dient oft primär dem eigenen Bedürfnis nach Zustimmung oder Kontrolle. Das Team erlebt diese Ambivalenz als manipulative Nähe, die zwar Wärme simuliert, aber keinen echten Halt bietet. Als Coach musst Du diese Dynamik mit großer Sorgfalt entwirren. Wenn Du sagst: „Ich höre den Wunsch nach Nähe, gleichzeitig höre ich im Team ein Bedürfnis nach Verlässlichkeit“, schaffst Du eine Metaebene, auf der Nähe und Vertrauen voneinander unterschieden werden können. Gute Führung entsteht nicht aus intensiver Verbundenheit, sondern aus berechenbarer Beziehungsgestaltung, die Stabilität erzeugt. Indem Du beide Wirklichkeiten nebeneinander sichtbar machst, ermöglichst Du eine Klärung, in der das Team spürt, dass es seine Wahrnehmungen äußern darf, ohne die Führungskraft zu beschämen, und in der die Führungskraft spürt, dass Nähe nicht die Lösung, sondern oft Teil des Problems ist.

Noch komplexer wird es, wenn Du einer überforderten Führungskraft begegnest. Diese Führungskraft will oft tatsächlich gut führen, doch sie scheitert an strukturellen Rahmenbedingungen, an fehlender Unterstützung, an widersprüchlichen Anforderungen oder an einer biografisch bedingten Tendenz, Verantwortung übermäßig zu übernehmen. Sie wirkt ruhelos, erschöpft oder diffus. Das Team reagiert darauf mit Frustration oder übernimmt aus Mitleid Aufgaben, die nicht seine sind. Als Coach arbeitest Du hier nicht mit Konfrontation, sondern mit Entlastung, Ressourcenorientierung und Belastungsklärung. Die Frage „An welcher Stelle ist Ihr Handlungsspielraum real begrenzt – und wo könnten Sie sich selbst entlasten, indem Sie Erwartungen klarer kommunizieren?“ wirkt oft wie eine Erlösung. Sie erlaubt der Führungskraft, Schwäche nicht als Versagen zu interpretieren, sondern als Zeichen, dass auch sie ein Mensch in einem überkomplexen System ist. Zugleich hilft sie dem Team, zwischen Überlastung und fehlender Verantwortung unterscheiden zu lernen.

Mikrointerventionen: Die Kunst der präzisen Einflussnahme

Deine Wirksamkeit als Coach zeigt sich weniger in Großmethoden als in jenen feinen, präzisen Mikrointerventionen, die einen Prozess kaum sichtbar, aber tiefgreifend verändern. Eine zentrale Form ist die Benennung des Ungesagten, die wie ein Ventil wirkt, ohne jemanden bloßzustellen. Wenn Du sagst: „Etwas bleibt hier unausgesprochen. Ich lade ein, diesem Gefühl Raum zu geben“, öffnest Du einen sicheren Resonanzraum für das, was sonst im Untergrund bleiben würde. Eine weitere Intervention ist die Rückgabe des Dialogs, die verhindert, dass Du selbst zum Interaktionszentrum wirst. Wenn Teammitglieder Dich statt der Führungskraft adressieren, weil sie sich unsicher fühlen, sagst Du: „Bitte richten Sie diese Worte direkt an Ihre Führungskraft.“ Dadurch stärkst Du die Beziehung, die tatsächlich lernen muss, statt Dich als Schutzwall zu nutzen.

Besonders wirksam ist auch die Würdeformel, eine sprachliche Struktur, die Konfliktkommunikation entschärft, ohne Klarheit zu verlieren. Wenn Du formulierst: „Ich möchte, dass wir Kritik so äußern, dass sie sowohl klar als auch respektvoll bleibt“, setzt Du einen normativen Rahmen, der Angst reduziert und zugleich Entwicklung ermöglicht. Eine weitere Intervention ist der Schutz des Tempos: Wenn Gespräche eskalieren oder zu schnell werden, sagst Du: „Ich spüre, dass wir zu schnell werden. Lassen wir uns einen Moment sammeln.“ Dadurch regulierst Du das Nervensystem der Gruppe. Und schließlich besitzt die Verantwortungsklärung enorme Kraft: „Was davon liegt in Ihrer Rolle? Und was im System?“ Diese Frage hilft, Schuldzuweisungen zu entknoten und Aufgaben realistisch zu verteilen.

Ethik und Grenzen: Professionelles Handeln unter Unsicherheit

Professionelle Integrität im Teamcoaching beginnt dort, wo Du Deine ethischen Grenzen erkennen und schützen kannst. Manche Führungskräfte nutzen Coachingprozesse, um Kontrolle zu stabilisieren, Loyalitäten abzufragen oder Kritik indirekt zu sanktionieren. Wenn Du spürst, dass ein Prozess nicht sicher ist, musst Du innerlich klar bleiben. Professionell ist es nicht, „trotzdem weiterzumachen“, sondern genau zu unterscheiden, ob Coaching entwicklungsermöglichend, instrumentalisierend oder sogar schädlich wirkt. Du arbeitest niemals in Systemen weiter, die Menschen systematisch verletzen oder demütigen. Du lässt Dich nicht dazu benutzen, ein Team zu disziplinieren. Und Du versprichst keine Entwicklung in Kontexten, in denen Offenheit sanktioniert wird. Solche Entscheidungen sind nicht heroisch, sondern Ausdruck einer reifen professionellen Haltung, die gleichzeitig klar und mitfühlend ist.

Der innere Kompass des Coaches – Ein Orientierungsmodell

Damit Du in komplexen Führungssituationen nicht selbst in die Dynamik hineingezogen wirst, brauchst Du einen inneren Kompass, der Dich durch Unsicherheit hindurch trägt. Dieser Kompass besteht aus fünf Orientierungslinien: Würde, Klarheit, Mut, Demut und Grenzen. Würde bedeutet, dass Du die Menschlichkeit aller Beteiligten schützt, selbst dann, wenn Du Verhalten klar ansprichst. Klarheit bedeutet, dass Du nichts verschweigst, was wesentlich für die Entwicklung ist, auch wenn es unangenehm ist. Mut bedeutet, dass Du das aussprichst, was sonst niemand ausspricht, ohne zerstörerisch zu wirken. Demut bedeutet, dass Du anerkennst, dass Du das System nicht retten kannst – Du bist Begleiter, nicht Erlöser. Grenzen schließlich bedeuten, dass Du Prozesse verlässt oder stoppst, wenn sie unethisch werden. Dieser Kompass ist keine Methode, sondern eine innere Haltung, die Dein Verhalten im Workshop prägt und Dir ermöglicht, in schwierigen Räumen stabil, wach und integer zu bleiben.

Abschlussübung: Das Navigationslabor für schwierige Führungssituationen

Damit Du die Inhalte nicht nur verstehst, sondern anwenden kannst, wird die gesamte Lektion durch eine tiefgehende Übung ergänzt, die sowohl Reflexion als auch praktisches Handeln schult. Nimm eine reale oder hypothetische Führungskraft, die in Deiner Wahrnehmung Teil eines Problems ist, und beginne damit, eine ausführliche Beschreibung ihres Verhaltens zu formulieren. Schreibe nicht nur, was sie tut, sondern wie sie es tut: den Tonfall, die Körpersprache, die zeitlichen Muster, das, was gesagt und nicht gesagt wird. Beschreibe dann die Wirkung ihres Verhaltens auf das Team: Wird es still, zynisch, angespannt, überangepasst oder rebellisch? Beschreibe anschließend Deine eigene innere Reaktion: Welche Gefühle tauchen auf? Welche Impulse? Welche Gedanken? Welche körperlichen Empfindungen? Erkunde diese Gegenübertragung, ohne sie zu bewerten.

Im nächsten Schritt formulierst Du mögliche Interventionen – nicht als Liste, sondern als begründeten Gedankengang. Beschreibe, warum Du gerade diese Intervention wählen würdest, welche Wirkung Du Dir erhoffst und welche Risiken bestehen. Zum Schluss entwickelst Du eine konkrete Formulierung, die Du im nächsten Workshop tatsächlich verwenden würdest, etwa eine Frage, eine Meta-Reflexion oder eine Spiegelung. Diese Übung verwandelt Theorie in Handlungsfähigkeit, indem sie Dich lehrt, Muster nicht nur zu erkennen, sondern ihnen mit professioneller Sprache, innerer Klarheit und integrer Haltung zu begegnen.