Was ist ein Konflikt? Typen, Phasen und Eskalationsdynamiken

Als die Kaffeemaschine den Krieg erklärte

Stell Dir vor, Du sitzt in einem Großraumbüro. Montagmorgen, 7:58 Uhr. Du willst Dir gerade einen Kaffee gönnen, als Dein Kollege – nennen wir ihn Thomas – Dir mit finsterer Miene zuvorkommt. Ohne Gruß. Ohne Augenkontakt. Und vor allem: Ohne Rücksicht. Du stehst daneben, spürst, wie sich Dein Nacken leicht anspannt.

Die Situation scheint klein, fast lächerlich – und doch: In Dir beginnt sich etwas zu regen. Vielleicht erinnerst Du Dich, dass es letzte Woche schon Diskussionen um die Teamverteilung gab, dass Thomas Deine Präsentation als „unstrukturiert“ bezeichnet hat – vor allen anderen. Und nun das. Der Kaffee war der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte. Der Konflikt hat begonnen.

Solche Szenen sind keine Seltenheit – sie sind alltäglich. Konflikte schleichen sich oft leise ein, in Nebensätzen, Gesten oder Entscheidungen. Sie sind integraler Bestandteil menschlicher Interaktionen – und doch verstehen wir sie häufig nicht in ihrer Tiefe. Genau hier beginnt Deine Reise als Konfliktcoach. In dieser ersten Lektion geht es darum, was ein Konflikt eigentlich ist, welche Formen er annehmen kann, wie er sich entwickelt – und wie sich Eskalation systematisch beobachten und einordnen lässt. Denn wer Konflikte wirklich verstehen will, muss unter die Oberfläche schauen.

Was ist ein Konflikt? – Definitionen und psychologische Perspektiven

Ein Konflikt ist kein Streit – zumindest nicht ausschließlich. In der Fachliteratur wird Konflikt meist als Spannung verstanden, die entsteht, wenn unterschiedliche Interessen, Bedürfnisse, Ziele oder Werte miteinander unvereinbar erscheinen. Friedrich Glasl (* 1941), einer der einflussreichsten Konfliktforscher im deutschsprachigen Raum, spricht von einem „Interferenzprozess“, bei dem sich Handlungspläne zweier oder mehrerer Parteien wechselseitig behindern. Konflikte entstehen also nicht nur durch aggressive Auseinandersetzungen, sondern oft viel früher – in Gedanken, in Rollenbildern oder sogar in stillschweigendem Rückzug. Aus psychologischer Sicht sind Konflikte ein hochdynamisches Geschehen. Sie entstehen in einem Spannungsfeld aus Wahrnehmung, Interpretation und Emotion. Die Konflikttheorie der humanistischen Psychologie betont, dass Konflikte oft Ausdruck innerer Diskrepanzen sind – sie verweisen auf unerfüllte Bedürfnisse, ungelöste innere Themen oder mangelnde Resonanz im sozialen System. Konflikte sind daher keine Störung, sondern Hinweise. Sie zeigen uns, wo Entwicklungspotenzial liegt – für Individuen, Beziehungen und Organisationen. Für Coaches ist es zentral, Konflikte nicht pathologisierend zu sehen. Ein Konflikt ist kein Fehler im System, sondern eine Einladung zur Klärung – und genau in diesem Perspektivwechsel beginnt professionelles Konfliktcoaching.

Konflikttypen: Von Interessen bis Identität

Nicht jeder Konflikt ist gleich – und nicht jede Methode passt zu jedem Konflikt. Eine fundierte Klassifikation hilft Dir, das passende Werkzeug zu wählen und den Coachingprozess gezielt zu gestalten. Grob lassen sich Konflikte in fünf Haupttypen unterteilen:

1. Sachkonflikte – Diese Konflikte drehen sich um sachliche Inhalte, objektive Fakten oder unterschiedliche Einschätzungen von Lösungen. Es geht z. B. um die Frage: Welche Vorgehensweise ist effizienter? Welche Maßnahme ist wirtschaftlicher? Sachkonflikte lassen sich – zumindest theoretisch – durch rationale Argumentation, Daten oder Analysen klären. Doch auch hier spielt die Kommunikation eine Rolle: Wie wird diskutiert? Auf welcher Beziehungsebene? Ein Beispiel: Zwei Projektleiter:innen streiten sich darüber, ob ein neues Softwaretool eingeführt werden soll. Der eine argumentiert mit den langfristigen Vorteilen, die andere mit den kurzfristigen Mehrkosten. Ein sachlich geführtes Gespräch könnte hier rasch zur Klärung beitragen – sofern die Beziehungsebene stabil bleibt.

Coachingmethode: Für Sachkonflikte eignen sich strukturierte Gesprächsmodelle wie die Klärung nach dem „Fünf-Felder-Modell“ oder die Anwendung von Entscheidungsbäumen. Auch eine SWOT-Analyse kann hilfreich sein, um die Positionen transparent zu machen und gemeinsame Kriterien für eine Lösung zu entwickeln.

2. Beziehungskonflikte – Hier stehen Emotionen, persönliche Verletzungen oder unausgesprochene Spannungen im Vordergrund. Beziehungskonflikte entstehen oft über längere Zeit hinweg – durch Kränkungen, Missverständnisse oder nicht erfüllte Erwartungen. Solche Konflikte sind häufig diffus und schwer greifbar, da sie nicht an einem klaren Thema hängen. Beispiel: Eine Mitarbeiterin hat das Gefühl, von ihremKollegen regelmäßig übergangen zu werden. Dieser hingegen ist sich keiner Schuld bewusst. Die Spannung wächst, obwohl es vordergründig keine sachliche Auseinandersetzung gibt. Als Coach kannst Du hier helfen, unausgesprochene Emotionen zu benennen und einen sicheren Rahmen für Klärungsgespräche zu schaffen.

Coachingmethode: Methoden wie das „Zwiegespräch“, aktives Zuhören oder das Spiegeln von Emotionen schaffen einen vertrauensvollen Rahmen. Ergänzend kann der Einsatz des Kommunikationsquadrats nach Schulz von Thun zur Entschlüsselung von Botschaften beitragen.

3. Wertekonflikte – Diese Konflikte reichen tiefer: Sie berühren die persönlichen oder kulturellen Grundüberzeugungen der Beteiligten. Häufig geht es um „richtige“ oder „falsche“ Einstellungen, moralische Haltungen oder Ideale. Solche Konflikte sind nicht durch Argumente lösbar, da sie an die Identität geknüpft sind. Beispiel: In einem interkulturellen Team stößt ein junger Start-up-Gründer mit flachen Hierarchien auf eine Kollegin mit starkem Bedürfnis nach klarer Führung und Ordnung. Beide handeln aus ihrem Wertekontext heraus – und fühlen sich unverstanden. In solchen Fällen hilft es, die unterschiedlichen Werte als gleichwertig sichtbar zu machen und auf übergeordnete Ziele hin zu moderieren.

Coachingmethode: Hier bietet sich das Wertequadrat nach Schulz von Thun an, das die Spannung zwischen Werten und ihren „Schwesterwerten“ sichtbar macht. Auch die Arbeit mit dem Tetralemma-Modell kann helfen, scheinbar unversöhnliche Positionen zu erweitern und neue Handlungsspielräume zu eröffnen.

4. Rollen- und Machtkonflikte – Wer darf entscheiden? Wer trägt Verantwortung? Wer setzt sich durch? Solche Fragen führen zu Rollenunklarheiten oder Machtkämpfen – besonders in Teams, Familien oder hierarchischen Strukturen. Beispiel: Eine Teamleiterin fühlt sich übergangen, weil ihr Bereichsleiter regelmäßig operative Entscheidungen ohne Rücksprache trifft. Er wiederum sieht sich in der Pflicht, schnell zu handeln. Die Rolle der Führungskraft und die Zuständigkeiten sind nicht geklärt – ein klassischer Rollen- und Machtkonflikt. Hier kann Coaching dazu beitragen, Rollenklarheit zu schaffen und Machtasymmetrien bewusst zu machen.

Coachingmethode: Systemische Aufstellungen – etwa mit dem Systembrett – können helfen, Rollenverhältnisse sichtbar zu machen. Ebenso hilfreich sind Rollenklärungsgespräche auf Basis systemischer Fragen (z. B. „Was braucht das System von Dir?“) oder die Anwendung des Riemann-Thomann-Modells zur Rollendynamik.

5. Identitätskonflikte – Die tiefsten und emotional intensivsten Konflikte. Sie betreffen das Selbstbild, die Zugehörigkeit oder das Gefühl, gesehen und anerkannt zu werden. Wer sich in seinem „So-Sein“ angegriffen fühlt, reagiert oft mit starker Abwehr. Beispiel: Ein erfahrener Mitarbeiter wird plötzlich von einer jüngeren Kollegin infrage gestellt. Für ihn steht nicht nur die Fachfrage im Raum, sondern auch seine Rolle als „alter Hase“. Er erlebt die Situation als Bedrohung für seine Identität. Hier reicht ein rein sachlicher Dialog nicht aus – es braucht Raum für Reflexion, Würdigung und persönliche Entwicklung.

Coachingmethode: Für solche tiefgehenden Themen ist die Arbeit mit dem „Inneren Team“ nach Schulz von Thun hilfreich, ebenso wie narrative Methoden, die die persönlicheGeschichte rekontextualisieren. Auch biografische Ansätze oder Visualisierungen zur Selbstbild-Stärkung finden hier Anwendung. Für die Coachingpraxis ist diese Unterscheidung zentral: Sie hilft Dir, den „Konflikt unter dem Konflikt“ zu erkennen und passgenau zu intervenieren. Denn: Was auf den ersten Blick wie ein Sachkonflikt wirkt, kann in Wirklichkeit ein Identitäts- oder Beziehungskonflikt sein. Und genau diese Tiefe zu erkennen – das macht den Unterschied zwischen einem netten Gespräch und wirksamer Konfliktklärung.

Konfliktphasen: Der Verlauf eines inneren Dramas

Konflikte haben Struktur – auch wenn sie sich chaotisch anfühlen. Verschiedene Modelle versuchen, typische Phasen eines Konflikts zu beschreiben. Besonders praxistauglich ist das Drei-Phasen-Modell von Friedrich Glasl:

1. Latente Konfliktphase:

Erste Spannungen entstehen, doch sie bleiben meist unausgesprochen. Die Beteiligten spüren intuitiv, dass „etwas nicht stimmt“, doch es gibt keine offenen Konfrontationen. Die Kommunikation verändert sich subtil: Gespräche werden knapper, Ironie schleicht sich ein oder es entsteht ein vages Unbehagen im Miteinander. Oft werden Gedanken wie „Warum nervt mich das plötzlich so?“ oder „War das gerade eine Spitze?“ noch verdrängt oder wegrationalisiert. Beispiel: In einem Projektteam beginnt die Zusammenarbeit zu stocken. Sarah bemerkt, dass ihre Vorschläge von Kollege Jens immer häufiger ignoriert oder beiläufig abgetan werden. Sie ärgert sich innerlich, spricht es aber nicht an. Stattdessen beginnt sie, seine Ideen ebenso beiläufig zu übergehen. Der Konflikt beginnt zu gären, ist aber noch unter der Oberfläche verborgen.

Coachingfragen in dieser Phase:

• „Was genau irritiert Dich in der aktuellen Situation?“

• „Gibt es wiederkehrende Momente, in denen Du Dich unwohl fühlst?“

• „Was denkst Du, könnte die andere Person über Dich denken oder wahrnehmen?“

• „Was sprichst Du innerlich nicht aus – und warum?“

Solche Fragen helfen dabei, die Intuition zu benennen, Unsicherheiten zu konkretisieren und erste Denk- und Fühlmuster zu erfassen. Ziel ist es, den inneren Nebel zu lichten, ohne gleich in Konfrontation zu gehen.

2. Manifestationsphase:

Der Konflikt tritt offen zutage. Aus unausgesprochenen Spannungen werden direkte Konfrontationen, Vorwürfe, Rechtfertigungen und emotionale Reaktionen. Häufig steigern sich beide Seiten in Verteidigungsmuster hinein, und die Kommunikation wird deutlich angespannter. Koalitionen entstehen – Kolleg:innen werden in das Geschehen hineingezogen, und es bildet sich ein „Lagerdenken“. Im Fall von Sarah und Jens äußert Sarah schließlich in einem Teammeeting verärgert, dass Jens ständig ihre Beiträge untergräbt. Jens wiederum kontert, sie übernehme keineVerantwortung und spiele sich auf. Die Situation eskaliert verbal, andere Teammitglieder schalten sich ein. Was bislang unterschwellig brodelte, ist nun spürbar entflammt.

Coachingfragen in dieser Phase:

• „Was hat die Situation für Dich so emotional aufgeladen?“

• „Worum geht es Dir in diesem Konflikt auf einer tieferen Ebene wirklich?“

• „Was brauchst Du, um Dich gehört und respektiert zu fühlen?“

• „Wie könntest Du Deine Sichtweise mitteilen, ohne zu verletzen?“

Diese Fragen zielen darauf ab, die emotionale Dynamik zu entschärfen, Bedürfnisse

sichtbar zu machen und Wege für einen wertschätzenden Dialog zu öffnen – auch wenn

es bereits „laut“ geworden ist.

3. Chronifizierung oder Bearbeitung:

In dieser Phase entscheidet sich, ob der Konflikt destruktiv wird – oder zur Klärung und Weiterentwicklung führen kann. Ohne gezielte Intervention verfestigt sich der Konflikt: die Beteiligten entwickeln feindselige Interpretationen, die Kommunikation wird abgebrochen, das Misstrauen wächst. Emotionale Verletzungen nehmen zu, der Konflikt wird zum Dauerzustand. Alternativ kann jedoch ein professioneller Anstoß – etwa durch Coaching – einen Wendepunkt einleiten. In unserem Beispiel bemerkt die Teamleitung die Spannungen und empfiehlt beiden ein moderiertes Klärungsgespräch. Im Coaching reflektieren Sarah und Jens ihre wechselseitigen Muster und erkennen, dass sie sich gegenseitig missverstanden haben. Aus einem destruktiven Kreislauf wird ein konstruktiver Lernprozess. Die Beziehung wird neu definiert, der Konflikt transformiert.

Coachingfragen in dieser Phase:

• „Was wäre für Dich ein konstruktiver nächster Schritt?“

• „Was kannst Du selbst tun, um zur Lösung beizutragen?“

• „Gibt es eine neue Sichtweise auf die andere Person oder die Situation?“

• „Was könntest Du loslassen, um wieder in Kontakt zu kommen?“

Solche Fragen helfen, Verantwortung zu übernehmen, Muster zu durchbrechen und ein Klima der Verständigung aufzubauen. Sie fördern die emotionale Integration und leiten den Weg zur Lösung ein – oft der entscheidende Schritt aus der Eskalationsspirale heraus. Diese Phasen bieten Dir als Coach eine diagnostische Grundlage: Wo steht Dein:e Klient:in? Was braucht es jetzt – mehr Klärung, mehr Deeskalation oder die Entwicklung neuer Perspektiven?

Eskalationsdynamiken nach Friedrich Glasl: Die Spirale nach unten

Vielleicht das bekannteste Modell zur Konflikteskalation stammt ebenfalls von Glasl: Die neunstufige Eskalationstreppe, die beschreibt, wie ein Konflikt sich schrittweise verschärfen kann – von Spannung bis zur völligen Zerstörung.

1. Verhärtung: Erste Meinungsverschiedenheiten treten auf, doch die Beteiligten glauben noch, dass der Konflikt sich rational lösen ließe. Es kommt zu Spannungen, die jedoch noch als lösbar betrachtet werden. Thomas, der Kollege von der Kaffeemaschine, beginnt vermehrt, die Aufgabenverteilung im Team zu kritisieren – insbesondere die Vorschläge seines Kollegen Markus. Markus nimmt es zunächst persönlich, spricht es aber nicht an. Die Stimmung wird angespannter, das Miteinander frostiger.

Coachinginterventionen: In dieser Phase eignen sich Wahrnehmungs- und Selbstklärungsgespräche, z.B. mit Methoden wie dem Inneren Team. Auch eine erste Aufstellung zur Beziehungsebene mit Bodenankern kann helfen, innere Spannungen bewusst zu machen.

2. Debatte: Die Standpunkte verhärten sich, die Gespräche werden schärfer. Argumente dienen nicht mehr dem Austausch, sondern der Selbstrechtfertigung. Zwischen Thomas und Markus entstehen hitzige Diskussionen über Arbeitsweisen, bei denen keiner mehr zuhören will. Sie unterbrechen sich gegenseitig, betonen ihre Positionen und werten subtile Einwürfe als persönliche Angriffe.

Coachinginterventionen: Die Arbeit mit dem Kommunikationsquadrat (Schulz von Thun) oder mit der Gewaltfreien Kommunikation kann in dieser Phase helfen, wieder auf die Sach- und Beziehungsebene zurückzufinden. Reflexionsfragen zu Bedürfnis und Emotion sind hier zentral.

3. Taten statt Worte: Die Kommunikation reißt ab oder verlagert sich in passive Handlungen. Jetzt wird nicht mehr diskutiert – sondern gehandelt. Thomas beginnt, Markus aus E-Mail-Verteilern herauszunehmen oder Projektinfos verspätet weiterzugeben. Markus wiederum blockiert seine Anfragen durch formale Rückfragen oder kommentiert seine Vorschläge in Meetings mit spitzer Ironie.

Coachinginterventionen: Systemische Fragetechniken wie z. B. zirkuläres Fragen oder eine Timeline zur Entwicklung des Konflikts können helfen, Muster sichtbar zu machen. Auch ein Rollentausch in der Imagination oder im szenischen Coaching bringt oft neue Einsichten.

4. Images und Koalitionen: Die Beteiligten beginnen, schlecht übereinander zu reden und Allianzen zu bilden. Thomas warnt neue Kolleg:innen vor Markus’ „komplizierter Art“. Markus wiederum sucht Verbündete im Team, um seine Sicht zu bestätigen. Es entsteht ein „Wir gegen ihn“-Denken – auf beiden Seiten.

Coachinginterventionen: Eine Arbeit mit dem Systembrett zur Darstellung von Koalitionen und Spannungsfeldern kann hilfreich sein. Auch eine Wertearbeit (z. B. über das Wertequadrat) hilft, die eigenen Anteile zu erkennen und aus der Polarisierung auszusteigen.

5. Gesichtsverlust: In dieser Phase wird die Gegenseite öffentlich bloßgestellt. Thomas macht sich im Teammeeting über eine Präsentation von Markus lustig. Markus wiederum stellt in einem Gespräch mit der Bereichsleitung Thomas’ Zuverlässigkeit infrage. Der Konflikt hat nun die persönliche Integrität erreicht – es geht nicht mehr um Inhalte, sondern um Ehre und Ansehen.

Coachinginterventionen: Hier braucht es zunächst Raum für Emotion – z. B. mit einem emotional fokussierten Coachingprozess. Biografische Resonanzen und Trigger können reflektiert werden. Auch eine narrative Reframing-Übung ist sinnvoll, um die persönliche Geschichte des Konflikts zu transformieren.

6. Drohstrategien: Die Auseinandersetzung wird von Drohungen und Eskalationsstrategien geprägt. Thomas kündigt an, interne Beschwerden gegen Markus einzureichen. Markus kündigt im Gegenzug an, nur noch schriftlich zu kommunizieren und Thomas’ Arbeit „genauestens zu dokumentieren“. Der Konflikt hat sich auf eine machtbasierte Ebene verschoben.

Coachinginterventionen: Eine Intervention mit Fokus auf Selbstverantwortung (z. B. Arbeit mit inneren Antreibern oder das Drama-Dreieck) kann helfen, sich aus der Täter-Opfer-Dynamik zu befreien. Auch Konfliktmediation im Tandem-Coaching ist hier oft ein geeigneter Rahmen.

7. Begrenzte Vernichtung: Nun geht es nicht mehr nur um das eigene Recht, sondern darum, der Gegenseite aktiv zu schaden. Thomas versucht, Markus bei einem Projekt bewusst zu hintergehen. Markus lässt eine von Thomas’ Fehlentscheidungen im Team öffentlich eskalieren. Die Beziehung ist schwer beschädigt – der Konflikt dominiert das gesamte Miteinander.

Coachinginterventionen: Hier braucht es klare Grenzen und Schutzmaßnahmen – auch für den Coach. Eine Strukturierung des Coachingprozesses in Phasen (z. B. nach dem Konfliktklärungsgesprächsmodell von Steinke oder Kumbier/Schulz von Thun) schafft Orientierung.

8. Zersplitterung: Ziel ist es jetzt, das Gegenüber in seiner Identität oder Position zu zerstören. Markus fordert offen Thomas’ Versetzung in ein anderes Team. Thomas sammelt gezielt Informationen, um Markus bei der Geschäftsleitung in Misskredit zu bringen. Vertrauen ist vollständig verloren, die Eskalation kaum mehr umkehrbar.

Coachinginterventionen: An dieser Stelle ist eine realistische Einschätzung der Grenzen des Coachings essenziell. Psychohygiene, Supervision und ggf. Verweis an externe Mediation oder Fachberatung sind wichtige Schritte. Eine Aufstellung zur „Zukunft ohne Lösung“ kann eine letzte Selbstklärung ermöglichen.

9. Gemeinsam in den Abgrund: In dieser letzten Stufe sind beide Parteien bereit, sich selbst zu schaden, wenn dadurch auch die andere Seite geschwächt wird. Markus kündigt seinen Posten – unter der Bedingung, dass er seine Dokumentation über Thomas’ Verhalten weiterreicht. Thomas verweigert die Zusammenarbeit komplett, obwohl er weiß, dass das dem gesamten Team schadet. Der Konflikt hat eine Eigendynamik angenommen, die das System gefährdet – beide Seiten verlieren.

Coachinginterventionen: In dieser Stufe ist Einzelcoaching zur emotionalen Stabilisierung, Trauerarbeit und Selbstfürsorge zentral. Zudem braucht es eine begleitende Arbeit an der Resilienz und an der Sinnorientierung über die aktuelle Situation hinaus. Dieses Modell ist nicht nur faszinierend, sondern auch erschreckend präzise. Es zeigt, dass Konflikte nicht plötzlich „explodieren“, sondern einem Eskalationsmuster folgen – oft unbemerkt. Als Coach ist es Deine Aufgabe, diese Dynamik frühzeitig zu erkennen, festzustellen, wo sich Deine Klient:innen befinden und sie darin zu unterstützen, nicht noch weiter in diese Spirale hineinzurutschen. Frühzeitige Intervention, Perspektivwechsel und dialogische Begleitung können helfen, aus der Eskalation eine Entwicklungschance zu machen. Denn jeder Schritt auf der Eskalationstreppe kann auch ein Wendepunkt sein – wenn Du bewusst intervenierst.

Coachingbezug: Was bedeutet das für Deine Praxis?

Im Coaching bedeutet „Konflikte erkennen“ mehr als nur „Streit analysieren“. Es geht darum, unter die Oberfläche zu blicken – dorthin, wo die wahren Ursachen liegen. Denn was uns in der Praxis oft als sachlicher Disput begegnet, ist bei genauerem Hinsehen ein Ausdruck tiefer liegender Themen: ungelöster Emotionen, ungeklärter Rollen, nicht ausgesprochener Bedürfnisse oder verletzter Identität. Als Konfliktcoach brauchst Du die Fähigkeit, diese „tieferen Ebenen“ nicht nur zu erkennen, sondern auch professionell zu begleiten – mit Struktur, Empathie und methodischer Klarheit. Ein hilfreiches Modell, das Dir hier als Landkarte dienen kann, ist das Eisbergmodell: Es geht davon aus, dass nur etwa 20 % eines Konflikts sichtbar sind – das, was gesagt, getan oder beschlossen wird. Der weitaus größere Teil – etwa 80 % – liegt unsichtbar unter der Oberfläche: Emotionen, Bewertungen, Werte, Bedürfnisse, frühere Erfahrungen und ungelöste persönliche Themen. Wenn Du als Coach ausschließlich auf der Sachebene arbeitest, verpasst Du oft den eigentlichen Kern des Konflikts. Die Kunst besteht darin, den Eisberg mit Deinen Klient:innen gemeinsam zu „betauchen“ – nicht überfordernd, aber bewusst. Hier kommen systemische Fragetechniken ins Spiel. Sie helfen Dir dabei, die Perspektive zu weiten und die Konfliktdynamik aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten. Fragen wie „Was würde ein unbeteiligter Beobachter über diese Situation sagen?“, „Was könnte die positive Absicht der anderen Person sein?“ oder „Was sagt dieses Muster über das System, in dem es stattfindet?“ eröffnen neue Denk- und Möglichkeitsräume. Sie entpathologisieren und helfen, Verantwortung ohne Schuldzuweisung zu übernehmen. Auch die Methode des zirkulären Fragens, das Aufdecken von Loyalitäten oder das Arbeiten mit Aufstellungen können aufschlussreiche innere Bilder und Aha-Momente liefern. Ein weiterer Schlüssel in Deiner Praxis wird die Arbeit mit der Perspektivenweitung sein. Gerade wenn sich Klient:innen im Konflikt verhakt haben, hilft es, sie aus der Enge ihres Tunnelblicks herauszuführen. Das kann auf einfache Weise durch Perspektivwechsel geschehen („Versetz Dich mal in die Lage Deines Gegenübers …“) oder durch kreative Interventionen – etwa das Schreiben eines imaginären Briefes aus Sicht der anderen Person oder die Arbeit mit Stühlen, Symbolen oder inneren Stimmen. Wichtig ist: Sobald es gelingt, die Verengung zu öffnen, entsteht Raum für Empathie – und damit für Lösung.Ein konkretes Beispiel: Eine Klientin schildert, dass sie regelmäßig in Streit mit ihrem Kollegen gerät, weil dieser ihre Termine „sabotiert“. Auf den ersten Blick wirkt das wie ein einfacher Sachkonflikt. Doch durch Fragen nach der Bedeutung dahinter, durch die Arbeit mit dem Eisbergmodell und systemische Perspektivarbeit stellt sich heraus: Es geht um tiefliegende Themen von Anerkennung und Selbstwert, die sich bereits aus früheren beruflichen Beziehungen ziehen. Die Klientin erkennt, dass sie sich durch Ignoranz getriggert fühlt – nicht weil der Kollege „objektiv falsch“ handelt, sondern weil sie sich ungewollt fühlt. Erst diese Erkenntnis ermöglicht ihr einen bewussten Umgang mit der Situation – innerlich wie kommunikativ. Du siehst: Konflikte im Coaching sind keine Störungen, sondern hochwirksame Lernorte. Und genau hier liegt die Kraft des Konfliktcoachings – es schafft Bewusstsein, Verbindung und Entwicklung. Und vielleicht ist genau das, was ein guter Coach im Kern zu leisten hat: nicht nur Klärung, sondern Klärung mit Tiefe.

Zum Abschluss: Dein Impuls zur Vertiefung

Nimm Dir für heute ganz bewusst 15 Minuten Zeit – und mache diese Übung zu einem kleinen, aber bedeutenden Experiment in Selbstreflexion. Ziel ist es, das bisher Gelernte praktisch anzuwenden und Deine eigene Wahrnehmung für Konfliktdynamiken zu schärfen. Suche Dir eine konkrete Situation aus, in der Du selbst kürzlich einen Konflikt erlebt hast – sei es direkt als Beteiligte:r oder als aufmerksame:r Beobachter:in. Wichtig ist nicht, wie groß oder dramatisch der Konflikt war, sondern dass er für Dich greifbar war. Beantworte dann für Dich die folgenden Fragen – gerne schriftlich, z. B. in Deinem

Coachingjournal:

• Wann hast Du das letzte Mal einen Konflikt erlebt – direkt oder beobachtend?

• In welcher Phase befand sich der Konflikt nach Deiner Einschätzung (z. B. nach dem Drei-Phasen-Modell)?

• Welcher Konflikttyp lag vor – Sach-, Beziehungs-, Rollen-, Werte- oder Identitätskonflikt? Was war sichtbar – und was blieb unter der Oberfläche?

• Und zuletzt: Was hätte ein professioneller Konfliktcoach in dieser Situation tun können – konkret, realistisch und auf die jeweilige Stufe abgestimmt? Wenn Du magst, analysiere den Konflikt zusätzlich mit Hilfe der Glasl’schen Eskalationstreppe: Auf welcher Stufe befand sich der Konflikt? Wo hättest Du eingreifen können? Und wie? Diese Reflexion hilft Dir nicht nur dabei, Theorie mit gelebter Praxis zu verbinden, sondern auch Deine eigene innere Haltung als Coach zu schärfen. Du wirst staunen, wie viel Klarheit allein diese Übung bringt – und wie sich Dein Blick auf scheinbar alltägliche Konflikte verändern kann. Denn: Konflikte sind keine Katastrophen. Sie sind – professionell begleitet – oft die Tür zu echter Veränderung, zu Verbindung, Klärung und Entwicklung. Und genau das wirst Du in den nächsten Lektionen noch deutlich tiefer erleben.Wenn Du bereit bist, tauchen wir in Lektion 1.2 ein – dort widmen wir uns den emotionalen Triggern, psychologischen Bedürfnissen und der inneren Dynamik hinter jedem Konflikt. Und ja – auch Thomas an der Kaffeemaschine wird uns wieder begegnen.